Verdigrunnlaget må være i overensstemmelse med de ansattes verdier
Organisasjoner som har verdigrunnlag, kan ha utviklet disse på forskjellige måter. Følgende fem hovedfremgangsmåter er brukt for å utvikle verdigrunnlag:
Framgangsmåten er viktig for å få:
Men det viktigste at verdigrunnlaget er i overensstemmelse med de ansattes egne verdier og at bedriften og ledelsen praktiserer verdigrunnlaget.
En trinnvis prosess
Utarbeidelsen av verdigrunnlaget kan ofte gå gjennom følgende skritt:
1. Hva står i andres verdigrunnlag
Det er ingen grunn til å begynne helt på bar bakke. Andre har nedlagt et betydelig arbeid i å utvikle og utforme sine verdigrunnlag. Vi bør gjøre oss nytte av dette arbeidet og den innsikt og forståelse som ligger innbakt i andres verdigrunnlag.
Det første skritt er derfor å samle seg et utvalg av verdigrunnlag fra andre organisasjoner. Vi analyserer så innholdet og utformingen av disse.
2. Lage eget første utkast
Vi kan sette opp en liste over de interessenter vi skal ta hensyn til i vårt verdigrunnlag.
Så finner vi hvilke verdier vi skal praktisere i forhold til disse interessentene. De kan formuleres i form av generelle etiske prinsipper eller konkrete moralske regler for oppførsel.
Vårt verdigrunnlag bør være skreddersydd til vår egen organisasjon. Et generelt verdigrunnlag av den typen som ble presentert ovenfor kan være et nyttig utgangspunkt. Men vi bør konkretisere, i hvert fall noe, hva disse verdiene betyr for vår organisasjon og dens virksomhet.
Ut fra det som står i andres verdigrunnlag, analysen av våre interessenter og deres interesser og av vår egen bedrifts særpreg, kan vi nå lage et første utkast til vårt eget verdigrunnlag.
3. Sende ut til høring
Verdigrunnlaget bør derfor sendes ut til forskjellige høringsgrupper. Det kan være til de ansattes organisasjoner, spesielle grupper innen organisasjonen eller til utvalgte personer. Vi kan også sende ut forslaget til verdigrunnlag til alle ansatte eller slå det opp på oppslagstavler slik at alle får se det. Det kan da være fritt for enhver å komme med sine forslag og kommentarer.
4. Lage andre utkast
Resultatene fra høringen vurderes og analyseres. Ut fra dette lages så et andre utkast til verdigrunnlag.
5. Gjenta 3 og 4 tilstrekkelig mange ganger
I noen tilfeller er det tilstrekkelig med én høring og så lage et annet og endelig utkast til verdigrunnlag. I andre tilfeller kan det være nødvendig å gå igjennom prosessen flere ganger. Vi kan da sende ut verdigrunnlaget til høring på nytt til disse samme gruppene eller til andre.
6. Vedta verdigrunnlaget
Ledelsen vedtar til slutt det endelige verdigrunnlaget. Fra da av er verdigrunnlaget å forstå som en del av den politikk som ledelsen har vedtatt at organisasjonen skal følge.
7. Sende ut til medarbeiderne
Det endelige verdigrunnlaget sendes så ut til medarbeiderne.
I noen tilfeller begrenser det seg til det. I andre tilfeller presenteres og diskuteres verdigrunnlaget på møter med de ansatte.
Det er også eksempler på at organisasjoner har krevd at alle ansatte skal skrive under på at de har lest verdigrunnlaget og forpliktet seg til å følge det som står der.
Prosesser som involverer ansatte og andre interessenter
Vi kan involvere bedriftens interessenter mer aktivt i utarbeidelsen av verdigrunnlaget.
Dette kan være å ha prosesser innad i bedriften som drar med alle eller de fleste av de ansatte. Det endelige verdigrunnlaget er derfor et resultat av en prosess og et direkte uttrykk for bedriftens verdier. En slik framgangsmåte vil skape en større identifikasjon med og lojalitet overfor det ferdige verdigrunnlaget. Det vil også gi en større forståelse av innholdet i verdigrunnlaget, nødvendigheten av det og sammenhengen mellom verdigrunnlaget og den enkelte ansattes praktiske arbeidshverdag.
Det er også mulig å dra organisasjonens interessesenter med i arbeidet med verdigrunnlaget. Vi kan bruke dialoggrupper der representanter for de forskjellige interessentene inngår. Disse gruppene skal så komme fram til hvilke verdier som skal praktiseres av organisasjonen overfor disse interessentene.
Verdigrunnlaget kan brukes på mange måter. Effekten vil avhenge av hva det brukes til og hvordan.
1. Brukes ikke, blir lagt vekk
Det finnes mange eksempler på at verdigrunnlag ikke har blitt brukt i det hele tatt etter at det er laget. Et ukjent verdigrunnlag som ligger bortgjemt et eller annet sted, har ingen virkning. Det kan virke uheldig hvis ansatte får vite at bedriften har et skriftlig verdigrunnlag, et eller annet sted.
2. Brukes ikke aktivt, men er en overordnet målsetting og erklæring om våre verdier
Mange organisasjoner begrenser sin aktivitet i forbindelse med verdigrunnlaget til å dele det ut til alle de ansatte. Verdigrunnlaget har da funksjon av å være en overordnet målsetting og erklæring om organisasjonens verdier. Det er også et signal fra ledelsen om hvilke verdier de ansatte bør etterleve. Det er ingen tvil om at selv en så moderat bruk av verdigrunnlaget, kan ha en positiv innvirkning.
3. Konkretiseres og brukes i det daglige arbeid
Mange organisasjoner som i dag aktivt bruker etikk og verdier i sin organisasjonsutvikling og strategi, bruker verdigrunnlaget aktivt i utarbeidelsen av mål, planer og retningslinjer. Verdigrunnlaget kan da fungere som en slags sjekkliste i vårt daglige arbeid.
4. Tas opp i medarbeidersamtaler, ledermøter m.m.
I en medarbeidersamtale kan vi som en del av dagsordenen, ha en samtale om hvordan vi konkret skal omsette våre verdier til praktisk virkelighet, (Forsth, 1994).
5. Sanksjoner ved brudd på verdigrunnlaget
Hvis verdigrunnlaget skal bli tatt alvorlig, må det håndheves.
Det er stor uenighet om i hvilken grad god moral kan framelskes, ved å belønne den gode oppførselen, ved hjelp av ytre stimuli som penger og andre former for belønning. Dette skyldes at vår etikk er knyttet til så mange og grunnleggende sider ved det å være menneske. En belønning i form av penger o.l. kan ha liten betydning i forhold til de andre formene for belønning, som vi kan få fra å leve i overensstemmelse med våre verdier. Materielle belønninger kan også virke forstyrrende.
Det er imidlertid stor enighet om at negative sanksjoner kan ha sin virkning og at de er nødvendige. Ikke alle mennesker styres tilstrekkelig av sine egne indre verdier. Det er nødvendig med ytre kontroll for å få dem til å oppføre seg i tråd med bedriftens og samfunnets verdier. Antakelig har vel de fleste av oss opplevd situasjoner der mulige reaksjoner fra våre omgivelser har hindret oss i å gjøre noe vi ellers ville ha gjort.
Sanksjoner overfor de som bryter bedriftens moralske spilleregler, er nødvendig som et signal overfor de som gjør sitt beste for å etterleve verdiene. Hvis det ikke gripes inn overfor de som bryter reglene, er det et signal til andre om at reglene ikke er så alvorlig
Verdigrunnlag som ikke følges, kan være til skade
Stor avstand mellom det som sies (skrives) og det som gjøres, kan oppleves svært provoserende. Dette kan skape illojalitet, kynisme, fiendtlighet m.m.,
Det er derfor en forutsetning for at verdigrunnlaget skal ha en positiv virkning, at ledelsen selv etterlever dette. Det stilles ikke krav til at de skal være helgener, men en etterlevelse innenfor det vi med rimelig kan kreve av et vanlig moralsk bevisst menneske.
De etiske retningslinjene kan ofte er overflatiske og kan forstyrre mer enn de hjelper i arbeidet for å øke etikken i arbeidslivet. På den annen side kan de også være et effektivt hjelpemiddel. En forutsetning for dette, er at retningslinjene tar utgangspunkt i de ansattes egne verdier, deres stolthet og selvrespekt. Det er også nødvendig at organisasjonens ledere identifiserer seg med verdigrunnlaget og praktiserer dette.
Hvis topplederne står for og etterlever disse verdiene, så vil de kunne gjennomsyre hele organisasjonen.
Etiske retningslinjer for Norske bedrifter
Vi har nylig i Norge fått en ny lov som regulerer disse spørsmålene for selskaper over 70 ansatte i Norge og internationale selskaper som vil drive buissinis i Norge.
Dette er : Åpenhetsloven
Etiske retningslinjer for den internasjonale bedrift
Forskjellige land kan ha forskjellig etikk. For å finne ut hvilke etiske retningslinjer som bør gjelde for internasjonale bedrifter, kan vi ta utgangspunkt i internasjonale erklæringer, retningslinjer, konvensjoner og avtaler.
Eksempler:
– FNs menneskerettighetserklæring (1948)
– Den europeiske menneskerettighetskonvensjon (1950)
– Helsinkiavtalen (Helsinki Final Act) (1975)
– OECDs retningslinjer for multinasjonale bedrifter
Ut fra disse er det utledet etiske retningslinjer for internasjonale bedrifter. Noen viktige punkter fra disse retningslinjene er, på stikkords form:
Forholdet til vertslandet
Respektere vertlandets lover, politikk og skikk og bruk. Ikke bruke bestikkelser. Ikke blande seg inn i landets styring.
Forholdet til ansatte
Respektere de ansattes rettigheter til å organisere seg og forhandle kollektivt. Ikke diskriminere, men gi like muligheter. Lik lønn for likt arbeid. Ha adekvate helse- og sikkerhetsstandarder. Lønn som gir en god levestandard for de ansatte og deres familie.
Forbrukerne
Ta hensyn til helse og sikkerhet bl.a. ved sikker innpakking, hensiktsmessig merking og sannferdig reklame.
Miljøet
Bevare den økologiske balanse, beskytte miljøet og utarbeide tiltak for å hindre miljøskader og rehabilitere skadet miljø.
Menneskerettigheter
Respektere alle menneskers rett til liv, frihet, sikkerhet, privatliv, beskyttelse av loven og arbeid.
Respektere tankefrihet, ytringsfrihet, religiøs og politisk frihet.
Norwegian 
English 