Hvordan håndtere de åtte kritiske kultur elementene i organisasjonslivet
Ledere blir ofte forvirret av kultur, fordi mye av det er forankret i usagt atferd, tankesett og sosiale mønstre.
Strategi og kultur er blant de viktigste verktøy til toppledernes disposisjon, i deres uendelige søken etter å opprettholde organisatorisk levedyktighet og effektivitet. Strategi gir en formell logikk for selskapets mål, og orienterer mennesker rundt dem.
Kultur uttrykker mål gjennom verdier og tro, og veileder aktivitet gjennom felles forutsetninger og gruppenormer.
Strategi gir klarhet og fokus for kollektiv handling og beslutningstaking. Den er avhengig av planer og et sett med valg for å mobilisere mennesker og kan ofte håndheves av både konkrete belønninger for å oppnå mål, og konsekvenser for å unnlate å gjøre det. Ideelt sett inneholder den også adaptive elementer som kan skanne og analysere det ytre miljøet og føle når det er behov for endringer for å opprettholde kontinuitet og vekst.
Ledelse går hånd i hånd med strategidannelse, og de fleste ledere forstår det grunnleggende. Kultur er imidlertid en mer unnvikende spak, fordi mye av det er forankret i usagt atferd, tankesett og sosiale mønstre.
På godt og vondt er kultur og ledelse uløselig knyttet sammen. Grundere og innflytelsesrike ledere setter ofte i gang nye kulturer og avtrykk, verdier og antakelser som vedvarer i flere tiår. Over tid kan organisasjonens ledere også forme kultur gjennom både bevisste og ubevisste handlinger (noen ganger med utilsiktede konsekvenser).
De beste lederne vi har sett, er fullstendig klar over de mange kulturer de er innebygd i, og kan ane når forandring er nødvendig, og at man kan behøve påvirke prosessen. Dessverre er det langt mer vanlig at ledere som ønsker å bygge høytytende organisasjoner, blir forvirret av kultur. De legger kanskje ut detaljerte, gjennomtenkte planer for strategi og gjennomføring, men fordi de ikke forstår kulturens kraft og dynamikk, sporer planene deres av. Det trenger ikke være slik., kultur kan faktisk kan styres. Det første og viktigste trinnet ledere kan ta for å maksimere verdien og minimere risikoen, er å bli fullt klar over hvordan det fungerer.
Det er åtte grunnleggende stiler som skiller en kultur og kan måles.
Ved å bruke dette rammeverket kan ledere modellere kulturens innvirkning på deres virksomhet, og vurdere dens tilpasning til strategi. Vi foreslår også hvordan kultur kan hjelpe dem med å oppnå forandring og bygge organisasjoner som trives selv i de mest prøvende tider.
Definere kultur
Kultur er den stilltiende sosiale ordenen til en organisasjon:
Den former holdninger og atferd på vidtgående og konkrete måter. Kulturelle normer definerer hva som blir oppmuntret, sett ned på, akseptert eller avvist i en gruppe. Når den er riktig tilpasset personlige verdier, driv og behov, kan kultur slippe ut enorme mengder energi mot et felles formål og fremme en organisasjons evne til å trives. Kultur kan også utvikle seg fleksibelt og autonomt som svar på endrede muligheter og krav. Mens strategi vanligvis bestemmes av C-suiten*, kan kulturen blande intensjoner fra toppledere med kunnskap og erfaringer fra frontlinjeansatte.
Forskjellen mellom visjon og kultur:
Visjon er om «en gang i fremtiden» og kultur skjer hver dag.
Det er mange formelle definisjoner av organisasjonskultur og en rekke modeller og metoder for å vurdere den. Det finnes mange prosesser for å lage og endre den.
Vi har identifisert fire generelt aksepterte attributter:
Kultur er et gruppefenomen. Det kan ikke eksistere bare innenfor en enkelt person, og det er heller ikke bare gjennomsnittet av individuelle egenskaper. Den ligger i delt atferd, verdier og antagelser og oppleves oftest gjennom normene og forventningene til en gruppe – det vil si de uskrevne reglene.
Kultur gjennomsyrer flere nivåer og gjelder veldig bredt i en organisasjon; noen ganger er det til og med sammenslått med selve organisasjonen. Det manifesteres i kollektiv atferd, fysiske miljøer, grupperitualer, synlige symboler, historier og legender. Andre aspekter ved kultur er usett, for eksempel tankesett, motivasjon, usagte antagelser, og som “handlingslogikk” (mentale modeller for hvordan man skal tolke og svare på verden rundt deg).
Kultur kan lede tankene og handlingene til gruppemedlemmene på lang sikt. Den utvikler seg gjennom kritiske hendelser i det kollektive livet og læringen til en gruppe.
Dens utholdenhet forklares delvis av Attraction-Selection-Attrition Modellen: Folk trekkes til organisasjoner med egenskaper som ligner på deres egne; organisasjoner velger mer enkeltpersoner som ser ut til å “passe inn”; og over tid pleier de som ikke passer inn å dra.
Dermed blir kultur et selvforsterkende sosialt mønster som blir stadig mer motstandsdyktig mot endring og påvirkning utenfor.
Et viktig og ofte oversett aspekt av kulturen er at til tross for sin subliminale** natur, er folk effektivt skrudd sammen, for å gjenkjenne og svare på det instinktivt. Det fungerer som et slags stille språk. Evnen til å sanse og svare på kultur er universell, bør det forventes at visse temaer kommer igjen på tvers av de mange modellene, definisjonene og studiene i feltet.
Det er to primære dimensjoner som gjelder uavhengig av organisasjonstype, størrelse, bransje eller geografi: interaksjon mellom mennesker og respons på endring. Forståelse av selskapets kultur krever å bestemme hvor det faller langs disse to dimensjonene.
Menneskelige interaksjoner
En organisasjons orientering mot interaksjoner og koordinering mellom mennesker vil falle på et spektrum fra; svært uavhengig, til svært gjensidig avhengig. Kulturer som lener seg mot det førstnevnte, legger større vekt på autonomi, individuell handling og konkurranse. De som lener seg mot sistnevnte legger vekt på integrering, styring av relasjoner og koordinering av gruppeinnsats. Mennesker i slike kulturer har en tendens til å samarbeide og se suksess gjennom gruppens linse.
Svar på endring
Mens noen kulturer vektlegger stabilitet – prioritering av konsistens, forutsigbarhet og opprettholdelse av status quo – vil andre vektlegge fleksibilitet, tilpasningsevne og mottakelighet for endring. De som favoriserer stabilitet, har en tendens til å følge regler, bruke kontrollstrukturer som ansiennitetsbasert bemanning, forsterke hierarkiet og streve for effektivitet. De som favoriserer fleksibilitet, har en tendens til å prioritere innovasjon, åpenhet, mangfold og en langsiktig orientering.
De åtte typene bedriftskultur
(se videre i kurset om de 12 brand arketypene)
Omsorg
fokuserer på relasjoner og gjensidig tillit. Arbeidsmiljøer er varme, samarbeidende og imøtekommende steder der folk hjelper og støtter hverandre. Ansatte er forent av lojalitet; ledere vektlegger oppriktighet, teamarbeid og positive forhold.
Formål
er eksemplifisert av idealisme og altruisme. Arbeidsmiljøer er tolerante, medfølende steder, hvor folk prøver å gjøre godt for verdens langsiktige fremtid. Ansatte forenes av et fokus på bærekraft og globale samfunn; ledere vektlegger delte idealer og bidrar til en større sak.
Læring
er preget av utforskning, ekspansivitet og kreativitet. Arbeidsmiljøer er oppfinnsomme og fordomsfrie steder der folk utløser nye ideer og utforsker alternativer. Ansatte forenes av nysgjerrighet; ledere legger vekt på innovasjon, kunnskap og eventyr.
Glede
kommer til uttrykk gjennom moro og spenning. Arbeidsmiljøer er lette steder hvor folk pleier å gjøre det som gjør dem lykkelige. Ansatte forenes av lekenhet og stimulering; ledere legger vekt på spontanitet og sans for humor.
Resultat
er preget av prestasjon og å vinne. Arbeidsmiljøer er resultatorienterte og merittbaserte steder der folk ønsker å oppnå topp ytelse. Ansatte forenes av en drivkraft for evne og suksess; ledere vektlegger måloppnåelse.
Autoritet
er definert av styrke, besluttsomhet og dristighet. Arbeidsmiljøer er konkurransedyktige steder der folk prøver å få personlig fordel. Ansatte forenes av sterk kontroll; ledere vektlegger tillit og dominans.
Sikkerhet
defineres av planlegging, forsiktighet og beredskap. Arbeidsmiljøer er forutsigbare steder der folk er risikobevisste og tenker nøye gjennom ting. Ansatte er forent av et ønske om å føle seg beskyttet og det å forutse endring; ledere legger vekt på å være realistiske og planlegge fremover.
Orden
er fokusert på respekt, struktur og delte normer. Arbeidsmiljøer er metodiske steder der folk pleier å spille etter reglene og ønsker å passe inn. Ansatte er forent ved samarbeid; ledere legger vekt på delte prosedyrer og opparbeidede skikker.
Disse åtte stilene passer inn i vårt integrerte kulturrammeverk i henhold til i hvilken grad de gjenspeiler uavhengighet, eller gjensidig avhengighet (interaksjon mellom mennesker) og fleksibilitet eller stabilitet (respons på endring).
Stiler som er tilstøtende i rammene, for eksempel sikkerhet og orden, eksisterer ofte sammen i organisasjoner og deres folk. I motsetning til det er mindre sannsynlig at stiler som ligger overfor hverandre, som sikkerhet og læring, blir funnet sammen og krever mer organisatorisk energi for å opprettholde samtidig.
Hver stil har fordeler og ulemper, og ingen stil er i seg selv bedre enn en annen.
En organisasjonskultur kan defineres av den absolutte og relative styrken til hver av de åtte og av graden av ansattes enighet om hvilke stiler som kjennetegner organisasjonen.
Et kraftig trekk ved dette rammeverket, som skiller det fra andre modeller, er at det også kan brukes til å definere individers stiler og verdiene til ledere og ansatte.
Integrert kultur:
Rammeverket
Ved å analysere organisasjoner, ledere og ansatte er det funnet en streng, omfattende modell for å identifisere nøkkelegenskapene til både gruppekultur og individuelle lederstiler. Åtte karakteristikker dukker opp når vi kartlegger kulturer i to dimensjoner: hvordan mennesker samhandler (uavhengighet til gjensidig avhengighet) og deres respons på endring (fleksibilitet til stabilitet). Den relative fremtredelsen av disse åtte stilene er forskjellig på tvers av organisasjoner, selv om nesten alle er sterkt preget av resultater og omsorg.
De romlige forhold er viktige
Nære stiler, som sikkerhet og orden, eller læring og glede, vil eksistere lettere sammen enn stiler som er langt fra hverandre på diagrammet under, for eksempel autoritet og formål, eller sikkerhet og læring. Å oppnå en autoritetskultur betyr ofte å oppnå fordelene (og leve med ulempene) ved den kulturen, men gå glipp av fordelene (og unngå ulempene) med en formålskultur.
Iboende i rammeverket er grunnleggende avveininger.
Selv om hver stil kan være gunstig, tvinger naturlige begrensninger og konkurrerende krav, vanskelige valg, om hvilke verdier som skal vektlegges, og hvordan folk forventes å oppføre seg.
Det er vanlig å finne organisasjoner med kulturer som vektlegger både resultater og omsorg, men denne kombinasjonen kan være forvirrende for ansatte. Det forventes at de optimaliserer individuelle mål og tilstreber resultater for enhver pris, eller bør de jobbe som et team og legge vekt på samarbeid og felles suksess? Selve arbeidet, forretningsstrategien eller utformingen av organisasjonen kan gjøre det vanskelig for ansatte å være like resultatfokuserte og omsorgsfulle. I motsetning til dette oppmuntrer en kultur som legger vekt på omsorg og orden et arbeidsmiljø der teamarbeid, tillit og respekt er viktigst.
De to stilene er gjensidig forsterkende, noe som kan være gunstig, men som også kan gi utfordringer. Fordelene er sterk lojalitet, bevaring av talent, mangel på konflikt og høyt nivå av engasjement.
Utfordringene er en tendens til gruppetanke, avhengighet av konsensusbaserte beslutninger, unngåelse av vanskelige spørsmål og en forkalket følelse av “oss kontra dem.” Ledere som er mer fokusert på resultater og læring, kan finne kombinasjonen av omsorg og orden, som kvelende når de søker å drive entreprenørskap og endring.
Dyktige ledere bruker eksisterende kulturelle styrker, og har en nyansert forståelse av hvordan man kan sette i gang endring. De kan stole på den deltakende karakteren til en kultur som er fokusert på omsorg og orden for å engasjere teammedlemmer, og samtidig ha en læringsorientert “insider” som har tillit fra sine kolleger, som kan selge inn endring, via sine relasjoner og interne nettverk.
Læring: (Orange) Tesla”Jeg er interessert i ting som forandrer verden eller som påvirker fremtiden og vidunderlig ny teknologi der du ser det, og du er som” Wow, hvordan skjedde det til og med? “—Elon Musk, medstifter og administrerende direktør
Formål: (Grønn) Whole Foods Market”De fleste av de største selskapene i verden har også store formål … Å ha et dypere, mer transcendent formål er svært energisk for alle de forskjellige gjensidig avhengige interessentene.”—John Mackey, grunnlegger og administrerende direktør
Omsorg: (Mørk blå) Disney”Det er utrolig viktig å være åpen og tilgjengelig og behandle mennesker rettferdig og se dem i øynene og fortelle dem hva du tenker på.”—Bob Iger, administrerende direktør
Orden: (Lys Blå) SEC“Regelmaking er en nøkkelfunksjon for kommisjonen. Og når vi setter reglene for verdipapirmarkedene, er det mange regler vi, SEC, må følge.”—Jay Clayton, styreleder
Sikkerhet: (Gul) Lloyd’s of London”For å beskytte seg selv, bør bedrifter bruke tid på å forstå hvilke spesifikke trusler de kan bli utsatt for og snakke med eksperter som kan hjelpe.”—Inga Beale, administrerende direktør
Autoritet: (Lilla) Huawei“Vi har en “ulv ”-ånd i vårt selskap. I kampen mot løver har ulver skremmende evner. Med et sterkt ønske om å vinne og uten frykt for å tape, holder de seg fast ved målet, og gjør løvene utmattede på alle mulige måter.”—Ren Zhengfei, administrerende direktør
Resultater: (Rød) GSK”Jeg har prøvd å holde oss fokusert på en veldig klar strategi for å modernisere oss selv.”—Sir Andrew Witty, tidligere administrerende direktør
Glede: (Orange)Zappos”Ha det gøy. Spillet er mye morsommere når du prøver å gjøre mer enn å tjene penger. “—Tony Hsieh, administrerende direktør
De åtte stilene kan brukes til å diagnostisere og beskrive svært komplekse og mangfoldige atferdsmønstre i en kultur og for å modellere hvor sannsynlig en individuell leder er for å tilpasse seg og forme den kulturen.
Ved å bruke dette rammeverket og tilnærmingen på flere nivåer kan ledere:
Koblingen mellom kultur og resultat
Når du vurderer hvordan kultur påvirker resultat, vil konteksten organisasjonen opererer i betyr noe, som:
Vi har kommet til følgende innsikt:
Når den er tilpasset strategi og ledelse, driver en sterk kultur, positive organisatoriske resultater.
Se på casen med en «best-in-class» forhandler med hovedkontor i USA. Selskapet hadde sett sin første prioritet som å tilby førsteklasses kundeservice. Det oppnådde dette med en enkel regel – Gjør det som er rett for kunden – som oppmuntret ansatte til å bruke sin egen dømmekraft når de yter service. En grunnopplæring i HR var å hjelpe enhver selger med å se kundeinteraksjoner som en mulighet til å skape “servicehistorier som blir legendariske.” Ansatte ble påminnet om å definere service ut fra kundens perspektiv, til stadig å engasjere kunder med spørsmål rettet mot å forstå deres spesifikke behov og preferanser, og å gå tilby mer enn forventet service.
Ved å måle kulturen til dette selskapet finner vi at det, i likhet med mange andre store forhandlere, først og fremst var preget av en kombinasjon av resultater og omsorg. I motsetning til mange andre forhandlere hadde den imidlertid en kultur som også var veldig fleksibel, læringsorientert og fokusert på formål.
Som en toppsjef forklarte, “Vi har frihet så lenge vi tar godt vare på kunden.”
Videre var selskapets verdier og normer veldig tydelige for alle, og delte de konsekvent i hele organisasjonen. Da forhandleren utvidet seg til nye segmenter og geografier gjennom årene, strebet ledelsen for å opprettholde et intenst kundefokus, uten å utvanne sin verdsatte kultur. Selv om selskapet historisk hadde fokusert på å utvikle ledere internt – som var naturlige kulturbærere – ble det nødvendig å rekruttere utenforstående, etter hvert som det vokste. Selskapet bevarte sin kultur gjennom denne endringen, ved å nøye vurdere nye ledere og utforme en onboardingsprosess som forsterket kjerneverdier og normer.
Kultur er en kraftig utgjør en stor forskjell for dette selskapet, fordi den er sterkt tilpasset strategi og ledelse. Å levere fremragende kundeservice, krever en kultur og et tankesett som legger vekt på prestasjon, upåklagelig service og problemløsning, gjennom autonomi og oppfinnsomhet. Ikke overraskende har disse egenskapene ført til en rekke positive resultater for selskapet, inkludert robust vekst og internasjonal ekspansjon, mange kundeservicepriser og hyppige opptredener på lister over de beste selskapene å jobbe for.
** What Is C-Suite? C-suite, or C-level, is widely used vernacular describing a cluster of a corporation’s most important senior executives. C-suite gets its name from the titles of top senior executives, which tend to start with the letter C, for “chief,” as in chief executive officer (CEO), chief financial officer (CFO), chief operating officer (COO), and chief information officer (CIO).
** subliminale –stimuli som er så svake eller vises så kort tid at de ligger under terskelen for vanlig bevisst oppfattelse, likevel påvirker oss.
Norwegian 
English 